越來越多的企業(yè)開始重視采購的作用和價值。正如我們前面提到的，一個生產(chǎn)型企業(yè)，60%以上的錢是被采購花掉的，所以要想控制成本，就要先控制采購成本。

所有的企業(yè)都會有采購業(yè)務，但未必所有的企業(yè)都有采購管理，也不是所有采購人員都能完成降本增效的任務。如果要讓采購管理升級，提高采購人員的專業(yè)度，實現(xiàn)協(xié)作供應鏈，必須基于系統(tǒng)來改善。

在企業(yè)實踐中，以采購管理升級的關鍵主體（人）與采購管理的關鍵手段（事）兩個維度，把采購管理劃分了4個階段。每個階段的特點不一樣，采取的策略也不同。

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采購1.0——人治型采購

在采購1.0階段，往往也是企業(yè)初創(chuàng)期，首要的任務是把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，企業(yè)對采購第一要求是保證供應、追求效率、避免推逶扯皮，加之要控制人員成本，往往把所有采購責權都放在采購員身上。

在這個階段，老板基于信任用人，而又因缺乏管控手段導致缺乏真正的信任，整體特征為人治型。采購1.0階段大概具備以下幾個特征：

1.負責物品單一，無法形成規(guī)模效應

采購只負責與生產(chǎn)有關的物資采購。行政類、人力資源類、銷售類有關職能部門則是自行采購。由于缺乏統(tǒng)一的安排和調(diào)配，采購類別比較分散，無法形成規(guī)模優(yōu)勢。

2.績效管理靠“人”

采購員從接到內(nèi)部客戶的需求開始，開發(fā)、選擇供應商、談判、簽訂合同、跟單、付款，全由一個人負責到底。

權力缺乏監(jiān)管容易引發(fā)采購風險，為了避免風險企業(yè)往往設定很多審核環(huán)節(jié)，又容易造成手續(xù)繁雜、效率低下。

而且由于審批人員離業(yè)務太遠，很難實現(xiàn)有效的監(jiān)管，只管簽字，不管審批，出了問題大家都有責任，反而很難發(fā)現(xiàn)問題。

3.忙業(yè)務，少管理

采購部包括采購經(jīng)理在內(nèi)都在忙于供應商談判、催料、救火。企業(yè)對采購流程、采購戰(zhàn)略、人員分工、數(shù)據(jù)分析等管理工作嚴重缺失，企業(yè)上下包括采購經(jīng)理根本沒有能力和精力做管理與優(yōu)化。

采購1.0過度依賴個人，存在很高的不確定性與風險。企業(yè)需要建立一套采購流程、管理制度來規(guī)范采購管理，從而獲得更好的價格優(yōu)勢。

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采購2.0——法治型采購系統(tǒng)

采購2.0與1.0相比，不再僅僅追求滿足供應，而是通過調(diào)整供需關系引發(fā)供方的充分競爭來實現(xiàn)價格最優(yōu)。

管理方面摒棄對個人績效的依賴，通過制度建設與流程建設實現(xiàn)采購管理的陽光化、規(guī)范化。

總結起來，采購2.0階段有4個明顯特征：管理集中化、過程陽光化、分工專業(yè)化、流程信息化。

1.管理集中化

為了規(guī)范采購管理制度、統(tǒng)一采購流程，在采購2.0階段，企業(yè)往往將分散在各個部門的采購職能進行集中，實施統(tǒng)一管理。

除原材料外，企業(yè)還將MRO類采購（ Maintenance維護、Repair維修、Operation運行）、建設工程類采購、服務行政類采購等凡與花錢有關的項目都集中到采購部門進行管理，由采購部門按統(tǒng)一標準流程進行采購。

集團型企業(yè)隨著業(yè)務的發(fā)展，為了解決下屬公司需求分散、信息不暢、資源不共享而導致的重復采購、重復儲備等問題，開始著手對各下屬公司采購需求的整合，從而降低采購成本。

另外從合規(guī)的角度推進集團化采購，采購管理權限向集團集中，從上到下形成一整套完整的采購流程和制度，解決下屬公司操作不規(guī)范、過程不透明、人為干擾多等普遍性問題。

2.過程陽光化

為了降低采購人員暗箱操作的風險，在采購2.0階段，企業(yè)推行過程陽光化管理。

對內(nèi)強化管理職能，統(tǒng)一管理流程，健全管理制度；對外則注重充分尋源，廣泛對外公布采購需求，鼓勵更多符合條件的供應商參與競爭，并按事先規(guī)定的評標標準擇優(yōu)確定供應商，讓所有的操作流程都透明化、陽光化。

有的企業(yè)還成立專門的監(jiān)督管理機構，如招投標監(jiān)督管理辦公室，以強化對采購活動的全程監(jiān)督。

3.分工專業(yè)化

為規(guī)避采購人員“一條龍”式業(yè)務操作所帶來的風險，實現(xiàn)采購人員專業(yè)化分工，在采購2.0階段，企業(yè)往往把采購過程進行分段處理，實施“采”與“購”兩大職能分離。

有的集團公司規(guī)定由集團負責開發(fā)和認定供應商，子公司負責具體的下單與庫存管理；外企則實行戰(zhàn)性采購段模式，這些都體現(xiàn)了采與購的分工專業(yè)化的特點。

4.流程信息化

隨著業(yè)務的發(fā)展，企業(yè)建立起了一套完整的規(guī)范化采購體系，但往往由于企業(yè)內(nèi)部強大的慣性，經(jīng)過一段時間后慢慢“還原”為原來的工作模式。

為了不讓變革倒退回去，企業(yè)在這個時候就希望通過一套軟件來固化采購流程，提高采購操作效率，也有利于追溯、監(jiān)管和審計。

總而言之，在采購2.0階段，強化了管理體系，規(guī)避腐敗事件發(fā)生，但其本質(zhì)仍是價格導向，是用體系來壓供應商價格。

招標采購可能會被濫用，以低價中標，造成好的供應商進不來，差的供應商不肯走，長期運作會破壞與供方合作關系。

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采購3.0——跨部門協(xié)作

在2.0后期，隨著招標的進行，供應商降價的潛力不斷被挖盡，降到一定程度已經(jīng)無法再降；而單純壓低價格也會造成的質(zhì)量問題、供應商合作意愿下降問題。

企業(yè)意識到推行戰(zhàn)略采購，降低成本，只靠采購部一個部門是無法實現(xiàn)的，必須實行跨部門的溝通。

企業(yè)一旦壯大，由于考核、文化、管理者的個性等多種原因，部門之間往往容易形成“部門”墻，各部門只關注自己部門的績效，無人從系統(tǒng)上對總成本負責，反應緩慢，內(nèi)耗嚴重。

企業(yè)內(nèi)研發(fā)決定品類、規(guī)格，生產(chǎn)部門影響收貨、驗收，這些都對成本和供應商有很大的影響。

企業(yè)認識到采購與研發(fā)、生產(chǎn)等部門之間需要達成戰(zhàn)略共識，以系統(tǒng)觀、大局觀為指導原則進行高效協(xié)同，才能產(chǎn)生好的效果。

企業(yè)在采購3.0階段，必須進行“拆墻”活動，從靠采購部一個部門背降本指標，到跨部門協(xié)作，各部門協(xié)同實施戰(zhàn)略采購與降低成本活動。

采購3.0主要作法是以采購降本為目標，對采購物資的品類進行標準化、通用化。

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采購4.0——供應鏈生態(tài)

在采購3.0階段，企業(yè)推行戰(zhàn)略采購，拆除部門墻，通過消除企業(yè)內(nèi)部的浪費與減少內(nèi)耗獲得了成本的降低。

當浪費與內(nèi)耗削減到一定程度，如果還要使采購成本繼續(xù)大幅降低，就要跳出公司的一畝三分地，開拓更富饒的金礦——供應鏈管理。

發(fā)動供應鏈上下游的企業(yè)共同參與，降低供應鏈成本，這是一種全局性、系統(tǒng)性降本，也可以形成供應鏈生態(tài)。

最典型的就是，有些企業(yè)開始建工業(yè)園，把所有供應商全安排到工業(yè)園區(qū)里，要求供應商在短時間內(nèi)就能送貨。

供應鏈生態(tài)指的是供應鏈上下游企業(yè)互助共贏，產(chǎn)生價值創(chuàng)造的乘法效應。一個供應鏈的生態(tài)系統(tǒng)，成員間互相學習、互相借鑒、資源共享、能力互補，創(chuàng)造更大的價值空間。

供應鏈生態(tài)系統(tǒng)的形成，可以說是采購工作最能體現(xiàn)價值、最有成就感的事情。

除了供應鏈的核心企業(yè)組織生態(tài)圈，供應商由于市場競爭和自身發(fā)展的需要，也不斷進行技術創(chuàng)新與管理提升，核心企業(yè)及時了解供方最新動態(tài)，充分利用，就會獲得基于供應商創(chuàng)新帶來的競爭優(yōu)勢。

采購管理層級上由企業(yè)內(nèi)部協(xié)同進入供應鏈生態(tài)系統(tǒng)，管理的目標由成本管理升級為價值創(chuàng)造。

采購4.0具有如下5個特征：

1.跳出圍墻

采購4.0的參與主體已經(jīng)不是一個企業(yè)，而是這個企業(yè)的供應鏈上下游伙伴，包括客戶、供應商，甚至供應商的供應商。

2.價值創(chuàng)造

進入采購4.0階段的企業(yè)，大都是目標長遠、管理卓越，希望通過價值創(chuàng)造打造供方、企業(yè)、客戶可持續(xù)發(fā)展、多贏的供應鏈生態(tài)系統(tǒng)。

3.高效協(xié)同

不斷優(yōu)化信息流、物流、資金流，實現(xiàn)供應鏈成員之間的高效協(xié)作。

4.互助提升

把供應商的問題當成自己的問題，不斷支持、輔導供應商，提高供應商的能力與管理水平。同時也向供應商學習，充分挖掘、利用對方的專業(yè)能力。

5.定位升級

采購中心向供應商支持中心、采購聯(lián)盟或行業(yè)平臺升級，成為真正意義上的利潤中心。

企業(yè)在采購系統(tǒng)的升級過程中，需要的是簡單而有效的工具方法掌握全貌，劃分階段，分步實施。采購部門及其人員更是需要提升自己的專業(yè)度，做到上接企業(yè)戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略，中接內(nèi)外部協(xié)作，下接績效產(chǎn)出，實現(xiàn)從企業(yè)的成本中心向企業(yè)利潤中心的轉型。

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