最近人力資源領域發(fā)生了兩件大事：一是華為成立總干部部，二是小米成立了組織部。這兩件事情引發(fā)了密集關注，出現(xiàn)很多說法。很多人認為這兩件事情也許意味著新的趨勢要由此發(fā)端。

我們知道，一個好的公司應該具備兩個特征，它不僅僅是一個制造產品、提供服務的公司，還應該是能夠不斷地產生優(yōu)秀人才的公司。所有的公司都應具備這兩點。今天將選三個案例來探討今天的話題。

第一個是華為。華為是中國人學習管理的教科書。華為是在我們中國文化的土壤中，成長得最成熟、走得最正、體系最完整、管理職能發(fā)揮最大的公司，所以研究華為意義非常大。第二個是美的。跟美的同時代的其他公司，這些年或多或少都遇到了問題，美的增長得非常強勁，還完成了交接班，依然沒有停止增長的步伐，非常值得研究。第三個是小米。小米是增長神速的企業(yè)，而且是在競爭比較激勵的行業(yè)里增長起來，第八年就增長到1200億，估計今年會超過1800億?？焖僭鲩L的小米，如何在管理中解決人的問題，有哪些做法，其人力資源突出的特色也會是一個很好的案例。

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華為：最牛的地方不是機制好，而是管理到位

一、華為人力資源部和干部部在定位上的四點差異

華為的干部部由來已久，在20年前，華為就有干部部，但早期不是建立在總部，而是具體的業(yè)務部門里有干部部，類似于現(xiàn)在的HRBP，屬于每個業(yè)務部門班子里的成員，類似于支部建在連上。這次華為62號文宣布成立總干部部，在其工作內容上提出了四點與人力資源進行區(qū)分。

1.人力資源部管政策、管規(guī)則，干部部管人。人力資源部是一個純粹的政策和規(guī)則的制定部門。管理實踐中如何選育用留，實際操作執(zhí)行是干部部的職責。

2.人力資源部做支撐性的、服務性的工作，干部部直接管干部。例如員工的招聘、考核，全員的學習發(fā)展等支撐性工作，歸人力資源部。而總干部部，是管干部的選拔、培養(yǎng)、考核，甚至包括罷免、彈劾等直接執(zhí)行管干部的動作。

3.人力資源還是以服務性為基礎，干部部則具體執(zhí)行。比如招聘的政策，不同崗位任職資格的專業(yè)操作平臺，學習的框架等專業(yè)指導性的工作，由人力資源部負責。而干部部真正管具體的，比如如何認證一個好干部，干部如何證明自己是優(yōu)秀的，應該具備哪些資格條件，這些都是干部部來做。任正非做了一個生動的比喻：人力資源體系的管理就像河道，就像堤壩，中間流的水，流在水上的人和船，屬于干部部。可見人力資源部的職責是搭河道，搭平臺。

4. 強調人力資源管理要從業(yè)務出發(fā)，服從業(yè)務，總干部部管人。這點根源于華為一貫的文化，是最重要的也是要注意區(qū)分的一點。其實華為以前強調的是業(yè)務主管管人，人力資源部是給業(yè)務主管提供方法、工具、支持的功能，那么現(xiàn)在強調干部部管人，干部部與業(yè)務主管的區(qū)別在哪里？ 華為62號文號文里沒說這二者的區(qū)別。實際上，干部部有兩個職能：第一，是全局范圍內跨領域的干部調動和干部成長。每個主官承擔的責任，是對自己的下屬如何選擇、考核、評價、培養(yǎng)，但是跨體系之間，人的調動、培養(yǎng)，確保干部在總量上和結構上滿足公司發(fā)展的要求，這是總干部部承擔。第二，是每個級別的干部部，相當于主官的人力資源方面的助手。它負責幫助主官做方案、提案、備選方案，但最終方案用不用，還是主官最終拍板。

二、華為人力資源管理的首要起點是服從業(yè)務

我們要看到，總干部部成立了，但是在文件中透漏的最核心的思想，還是老生常談的思想——人力資源管理的首要起點還是要服從業(yè)務的要求。這話聽來簡單，實際上做起來很難。

例如，我與上海的一家公司交流時，他們提出一個問題：如何降低公司人員的流失率？他們的人員流失率比較高，同行20%左右，自己36%，幾乎是同行的一倍。交流之前他們自己做了方案，也調查出來離職的一些原因，例如家庭原因、流程過長做事困難、收入低、成長慢等。根據(jù)這些原因他們設計方案時，針對成長不夠的問題，提出職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升通道；針對收入問題，進行績效改革；針對做事難，則改善項目管理流程……等十幾項措施。

我問他們，如果把這十幾項都落實了，是否就能改善現(xiàn)狀，能解決員工的積極性問題？沒人能回答我這個問題。其實最核心的問題不是沒采取這十幾項措施，而是企業(yè)連續(xù)三年增長率接近于0，利潤率還在下滑，在這樣的業(yè)務背景下，所有的措施都沒有落實的空間。

如果總盤沒有增長，就無法提供更多的有價值的崗位，員工職業(yè)生涯規(guī)劃又何從談起？公司的業(yè)務沒有增長空間，再怎么設計，有吸引力的職位和機會不可能從天而降，人力資源管理就沒有起點，一定是落空的。同樣的道理，如果在業(yè)務上沒有空間，增量不知道在哪里，僅僅進行績效改革，不可能讓員工有收入的總體增長，結果就只能是績效從一些人轉移給另一些人。從微觀上可能一些人被激勵了，但是無法激勵整個隊伍，因為增量沒有來源，績效增長就沒有來源，績效改革方案沒法解決根本問題。

所以我說，你能把業(yè)務想清楚，告訴大家業(yè)務增長空間在哪里，如果員工對業(yè)務發(fā)展有信心，再打開空間，把年輕人選拔上來。有看得見的機會和增長，即使沒有正規(guī)的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工對企業(yè)有信心，相信在公司里是有未來的，他就會被喚醒和激活。業(yè)務上沒有想象力，人很難有活力和奮斗激情，人力資源管理體系也就沒有起點。

一言以蔽之，人力資源的首要起點還是服從業(yè)務的要求。人力資源管理服務從業(yè)務是華為做人力資源管理工作的基石。所有的人力資源管理體系的中心，是指向業(yè)務增長的。業(yè)務有增長，業(yè)務有未來，公司就有發(fā)展方向，人力資源管理就有方向。人力資源的核心，無非就是如何配置人，吸引人，讓人心、人的能力集中到公司的業(yè)務增長這一命題上來。

三、華為人才管理的根基：分權機制、分錢機制、評價機制

在人力資源管理服從業(yè)務這個大前提下，華為人才管理的根基建立在三大機制上：分權機制、分錢機制、評價機制。

1.分權機制與分工：把工作變得簡單，限制人的弱點。在華為的分權機制中，分權立足于兩點：一是把工作分好，把工作變得簡單。把工作分好，是為了讓一般人在專業(yè)領域里能夠走得更高。這點華為比較厲害，把工作分成若干類，每一類別的人，從整體上看不是那么強，但在做一類工作的時候，能夠鉆研得很深、很高。從華為這次人力資源管理體系和干部體系的進一步細化分工，可以明顯看出來這個思想。比如專門研究政策的人，就專業(yè)研究政策，只要研究得合適就能做得到位，同一個人，又做政策又做執(zhí)行，就會對他要求太高。

分好工，是人力資源管理的第一個前提。這個是華為可學之處。大部分的企業(yè)在分工分權方面，不能把工作分得簡單，找人就比較難，人才成長就比較慢。很多小企業(yè)，每個職位都要求復合型人才，這樣的人才難找。對華為來講，人才級別很高，又都是在一個領域里走，研究就有深度；如果跨領域，人才首先要克服領域障礙，就沒辦法在研究深度上有那么高的要求。

第二個前提，在華為的體系里，分工能限制人的缺點。人是有弱點的，當一個人的權力絕對大，支配下屬的所有權力全部歸為一個干部管理的時候，公司的原則和價值觀就很難全部傳遞下來，因為他很可能在人性弱點的驅使下，把自己的利益建立在公司之上。華為的分工體系上，用干部時，提名權、評議權、決定權、彈劾權是分開的。每一個環(huán)節(jié)，你用的人，你做的決定，想要被一整個“鏈條”所認可，就必須建立在公司的用人標準和公司的價值觀上。這也是華為早期干部部的價值所在。很久以來，華為都堅持一個原則，對下屬的評價，是由一個團隊來評價。早期的干部部，包括干部部門主官、管業(yè)務的主官，會有一個評價小組來評價。評價小組遇到分歧的時候，如果要統(tǒng)一，必須回到公司的基本價值立場來。華為的分工做得很到位，所以分權做得也很好。

2.分錢機制建立在貢獻之上。關于華為分錢機制，研究者眾，在這里我只說一點，分錢機制是建立在貢獻之上的。比如分錢的依據(jù)是績效、能力、價值觀，其中能力和價值觀，是獲得長期績效的前提，決定員工能否做出長期的貢獻。歸根到底，華為還是把利益機制的核心引導到員工做貢獻的基礎上。

3.評價機制是一種保障機制。華為的評價機制是評價業(yè)績、能力、價值觀。這個機制是分權和分錢機制的保障機制。多數(shù)的企業(yè)把權力和錢分下去了，隨之出現(xiàn)的問題是如何保障分權后得到控制、分錢后貢獻做到位？所以分權分錢必須有評控機制來保障。華為所有的管理體系，都建立在這三大機制之上。這次總干部部分離出來，歸根到底還是圍繞著分權、分錢、評價這三條線。

四、華為最牛的地方是管理到位

人力資源管理體系對干部的管理都是建立在這三大機制上，把這三大機制管到位，是人力資源體系的核心工作。

1.管理績效：一個結果分解為一個體系多個環(huán)節(jié)

比如華為對績效的管理。大多數(shù)的企業(yè)對績效的定位在于關注結果。華為早期也是如此，營銷業(yè)務看業(yè)績，研發(fā)看開發(fā)產品，生產按量考核，但在華為管理體系中，營銷人員銷售收入中的回款指標，決不超過20%。華為重視客戶關系，認為每個業(yè)務員都有其他的很多工作需要做，比如這個月重點任務，是把客戶方的決策人請到華為來參觀，可能占的比重是5%；把公司即將推出的新產品推介給客戶，占10%。一個業(yè)務人員完成銷售，靠自己只能做這些工作。要進一步讓客戶知道我們的交付體系是可靠的，是有保障的，了解華為對未來是有預期的，就需要業(yè)務人員把客戶請到公司來，讓他知道我們的產品是好的。這是由研發(fā)人員來完成的，研發(fā)體系要讓對方的決策人員看到，華為的研發(fā)產品規(guī)劃對對方有吸引力的。你現(xiàn)在購買我的產品，之后的一二代產品都能持續(xù)跟得上，公司整體對客戶提供的服務是長期的。華為認為，這一系列活動加到一起，才能完成銷售，這不可能由一個銷售部門來完成，整個銷售會分解成很多動作，貫穿到一個體系。但一般公司把籠統(tǒng)的收入指標都算到銷售人員頭上。

華為的績效管理建立在對一個結果分解成無數(shù)個活動的基本上，這個活動可能在研產銷環(huán)節(jié)，甚至在后勤體系，全部進行了分解，每個節(jié)點都承擔著銷售的責任，所以整個華為是一個營銷型的組織。正因為如此，績效才能管理出最終績效。大多數(shù)企業(yè)做不到，只能給一個結果，比如只考核銷售收入，至于后面能不能統(tǒng)一起來，只能靠內部喊，內部罵。這就是大多數(shù)企業(yè)與華為的區(qū)別所在——無法管理好過程，只能考核結果。

2.管理能力：知識和經驗分開，“訓戰(zhàn)結合”

華為厲害之處還在于對能力的管理。把每個職位的要求分解開，能力要達到職位的要求，有兩種獲得方式。一是具備崗位所必要的知識。比如財務，不能不懂《會計法》，不會記錄憑證；比如業(yè)務員，不能不了解客戶、產品，不會分析市場，這些是知識類的。在每個職位要獲得哪些知識是明確的。二是除了知識之外，能力提高的第二構成要素是經驗。空有知識沒有經驗的積累也干不好。如何分析客戶，了解客戶，一個市場如何分析結構、高中端，怎么分析競爭對手，這些知識雖然你都有，但是沒有經驗的積累也不行。你只有產品知識，沒有現(xiàn)場的親身體驗，對產品的了解也是不夠的。

華為在管理能力的時候，能把一個職位所需要的知識和經驗分開，管理員工的方式稱之為“訓戰(zhàn)結合”。訓是傳遞知識，到企業(yè)大學來培訓；戰(zhàn)是積累經驗，通過輪崗、調動來使人才大面積經過培訓，人才能積累，不是管理某一個人才，而是管理多個人才。在這種知識結構和經歷的輪訓，加到一起，總會有一些人脫穎而出。

3.管理價值觀：抽象的價值觀轉化為具體的行為

華為對行為的管理，就是員工的價值觀管理。一個企業(yè)，如果干部不能跟公司價值觀一致，是件很麻煩的事。華為如何管理價值觀？是把公司里的整個業(yè)務過程，分解成若干個工作場景，在每個場合、每個場景下，價值觀是如何具體體現(xiàn)的，華為把體現(xiàn)的行為總結出來，抽象的價值觀就轉化為具體的行為。

比如，價值觀中的團隊合作，體現(xiàn)在研產銷的創(chuàng)造價值的過程中是什么樣的表現(xiàn)形式。研發(fā)過程中有一個IPD開發(fā)，在每個節(jié)點中，需要每個部門評審。產品的系統(tǒng)設計出來之后，營銷人員來看到底是不是能對接市場的要求，制作人員看是否可以生產，采購人員看是否可以采購，甚至售后人員來看這個產品做出來之后好不好修，這叫IPD過程。一個有團隊精神的人，應該不管是誰發(fā)起的會議，都應該派能夠發(fā)言的人、能夠做出貢獻的人參加，積極發(fā)言，保證推出的這個產品是可靠的。在其他的企業(yè)，如果研發(fā)部門召開的會議，別的部門可能隨意發(fā)言。如果在華為，敷衍了事、不按時來，就是沒有團隊精神，人來了沒有認真發(fā)言或指派來的人不合適，說明團隊負責人也是沒有團隊精神的。再比如，奮斗者，上班、下班是什么狀態(tài)，面對客戶、做研發(fā)等是什么樣的狀態(tài)，都有了相應標準。這些價值觀標準在每個場合應該表現(xiàn)出來的行為特征是什么樣的，華為都記錄下來，進行評價。

大多數(shù)企業(yè)管理價值觀的時候，停留在一個比較簡單的層面上，是不是奮斗者看加班時間，是不是管理者用360度打分，如果分數(shù)低就是沒有合作精神、創(chuàng)新精神，分數(shù)高了就是有。所以大多數(shù)企業(yè)雖然也選好人，也有合伙人，分錢分權都做得還不錯，但是沒有管到位，機制的意圖不能體現(xiàn)。機制到位，管不到位，評價落空了，你選的人不合適，那么激勵調動的張揚出來的能力和德性是有偏差的。

總結華為人力資源管理體系牛的地方在于：分好權，分好錢，評到位，管到位。而管理到位是最牛的地方。

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小米：先用機制積聚人，再用組織整合人

第二個是小米。雷軍用一封公開信的方式，發(fā)布了小米新的組織結構，其中有四點經驗值得關注，對由創(chuàng)業(yè)期往戰(zhàn)略成長期過渡的企業(yè)有參考價值。

一、小米新組織結構傳遞出的四條信息

第一，戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術經營層分離。成立組織部，意味著干部的整合成為重要的戰(zhàn)略事項。原來的合伙人，要么去負責戰(zhàn)略性事項，要么去負責戰(zhàn)略性業(yè)務。像總參、組織部，屬于戰(zhàn)略性職能，小米金融，屬于戰(zhàn)略性業(yè)務。合伙人負責的是這些戰(zhàn)略性的業(yè)務，而方向明確的業(yè)務上，基本上用了80后的“新兵”。

第二，重新整理了業(yè)務。理清了業(yè)務單元，分成了很多新業(yè)務，也合并了新業(yè)務，生態(tài)鏈的業(yè)務就放到手機業(yè)務里。小米近年的發(fā)展是以“方向大致正確、看準人高授權”的方式擴張的，上面給個大致方向，允許下面橫沖直撞，充分激活業(yè)務團隊的同時，也出現(xiàn)了業(yè)務交叉、互相越界，重新整理，確有必要。

第三，給年輕人打開空間，大量的年輕人被提拔上來。為年輕人打開成長空間，八年快速增長，為大批年輕人提供了機會，以后呢？最好的辦法只能是拆分組織、拆分業(yè)務。

第四，把原有的結構打破。原來合伙人各管一攤的方式，持續(xù)了八年，再不打破，怕是要板結了。現(xiàn)在進行重構、拆分和合并。

這是小米新的組織結構傳遞出來的四個信息，至于為什么這么做，我們先了解一下創(chuàng)業(yè)期的小米是如何走過來的。

像華為這樣歷史悠久的企業(yè)，到現(xiàn)在已經有30多年了，人才培養(yǎng)體系已經打通了，大部分的人才已經具備，只有在開拓新業(yè)務的時候，沒有足夠的人才會去挖人，比如華為做芯片區(qū)域，因為沒有經驗，就會到外面去找人才。在成熟的業(yè)務板塊，人力資源是打通的。但在創(chuàng)業(yè)階段，人才是沒有積累的，也來不及培養(yǎng)，小企業(yè)也是如此，很難通過選拔培育出來。小米也是如此。

二、小米滿足人才需求的三個方法

小米通過三個方法來滿足人才的需求。

1.魅力型領導的吸引

雷軍就是這樣的人物，在創(chuàng)業(yè)初期，他幾乎將超過70%的時間用在找人和調動人的事情上。三星的李秉哲、李健熙也是把很多時間花在找人這件事情。尤其是在企業(yè)的早期階段，領導人招人選人，是特別重要的事情。企業(yè)員工對企業(yè)的信心來源于對企業(yè)未來發(fā)展的信心，是員工是否愿意入職到這個企業(yè)很重要的條件，而在這個時期，企業(yè)的機制包括業(yè)務的理想，是很難去打動人的。雷軍當初找一個硬件工程師，花了一天的時候和對方溝通，并且持續(xù)跟蹤了幾個月，最后人還是沒有來，因為人家很難相信你的理想。早期吸引人才，魅力型的領導力是一個關鍵性的原因，包括華為在1992年以前，也是靠任正非一個一個去硬磕，去說服，讓員工去相信企業(yè)的未來。雷軍具備這樣的特質。他自己的經歷和在互聯(lián)網(wǎng)界的影響力，對未來，對業(yè)務判斷的感染力，以及業(yè)界的口碑，幫助他在創(chuàng)業(yè)初期集聚了一幫人。

2.靠事業(yè)來吸引人才

這就是雷軍所說的風口。當時手機行業(yè)的風口對外部人才的吸引 力還是蠻大的，很多人愿意加入到這樣的朝陽企業(yè)。很多企業(yè)招不到人，這時候企業(yè)家的責任就是要把業(yè)務找對了，讓業(yè)務具有吸引力。如果業(yè)務在風口上，總會吸引來愿意大浪淘沙的人，愿意有奮斗精神的人，這也是小米早期在創(chuàng)業(yè)期吸引人的方式。等手機賣到一個更好的狀態(tài)，吸引人才就變得更容易了。

3.靠機制吸引人才

關于機制吸引人才，在兩個創(chuàng)新：一是合伙人機制?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)對硅谷風險投資機制和企業(yè)估值機制比較嫻熟，所以通過這種早期構建的合伙人機制，有一級、二級合伙人，還是積累了很多骨干人才，也包括在新的組織方案里用的大量的人，雖然是80后，也是第一批被小米機制吸引過來的員工。二是生態(tài)鏈模式。在小米業(yè)務結構比較復雜的情況下，經營性人才的獲得其實是比較困難的，不僅小米如此，大部分企業(yè)都如此，因為他是復合型人才。這需要在機會和資源之間構建聲譽。小米歷史短，很難靠培養(yǎng)體系培養(yǎng)出這樣的人才。對生態(tài)鏈的業(yè)務，依靠鐵人三項，需要整合大量的具有新產品研發(fā)職能的企業(yè)的時候，用生態(tài)鏈模式進行平臺賦能，加上機制的牽引，把大量的小的生態(tài)企業(yè)吸引到小米的平臺上來。生態(tài)鏈與其說是業(yè)務的模式，不如說是人才的模式。

三、小米組織變革的中心工作是“整合”

小米在創(chuàng)業(yè)期靠這三個支點，將幾十人的隊伍整合到了兩萬人。但這其中也存在問題，主要有兩點：

1.領導人管理幅度問題

以前的人，雷軍運籌帷幄，別的人都是執(zhí)行層。人是野蠻式擴張的方式，任何一個大企業(yè)都會經歷這樣的歷程。到了現(xiàn)在的體量，領導人的管理幅度已經沒有這么大了，需要的戰(zhàn)略復雜度也沒這么大了。

2.業(yè)務邊界模糊問題

在早期靠機制的時候，基本上不可能把業(yè)務邊界定義的很清楚。沒有那么完整的想法，方向大致正確即可，在發(fā)展的過程中，橫沖直撞，撞出來就是業(yè)務，撞不出來就死掉。小米正是在這樣的情況下，隊伍被激活了，但是業(yè)務之間沒有明顯邊界，會有重疊和交叉。到了現(xiàn)在，就需要重新整理業(yè)務進行歸類了。

并且，創(chuàng)業(yè)期是一個快速增長的過程，對人才的吸引是很大的，也沒有什么公平而言，主要靠空間和機會吸引人，所以風口很重要。一開始公司只有100人，第二年擴張到2000人了，原來你是普通員工，現(xiàn)在你是經理，大量的人是在這樣的情況下獲得寶貴的機會。而現(xiàn)在，到了2萬人的體量，和一千多億的規(guī)模的時候，無論如何機會沒有那么多了，企業(yè)的層級也沒那么大了，這個時候年輕人怎么辦？

雷軍改革的意圖恐怕意在于此：把業(yè)務切小，把年輕人提上來。業(yè)務切開了，業(yè)務單位變多了，不像以前每個合伙人管一塊，就能提拔很多年輕人。把業(yè)務打開，管一個業(yè)務，雖然體量不大，但沒有封頂，業(yè)務做多大，級別就有多高，相當于打開了年輕人的上升空間。而且靠機制吸引人，帶動組織增長，最大的問題是，容易產生山頭主義。業(yè)務交給你，資源配給你，只問你要結果，不管你過程如何，你做不好的話，那我就換人。這樣在過程中培養(yǎng)了人，同時也會導致山頭主義。如果山頭結構不打破，企業(yè)再擴張就很困難。小米估計也是和大多數(shù)企業(yè)一樣，靠機制拉動產生結果也出現(xiàn)問題，因此企業(yè)一般會重新調整結構，打破舊有方式，通常讓各守一方的大員上升到公司的戰(zhàn)略層，思考未來的事情，在年輕人的發(fā)展空間層面去整合。

小米這次組織變革，中心工作就是整合。如果總結其用人的特點：一個字就是合。第一個合，是用合伙人機制積聚人。第二個合，是用生態(tài)鏈的方式，積聚生意和經營性人才?，F(xiàn)階段的重新整合，是要把用機制吸引人來的人，整合成一個整體。

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美的：干部是“分拆”出來的——高授權、高績效、高回報

美的是一個值得關注的企業(yè)。早期家電行業(yè)的明星企業(yè)里是沒有美的，大家關注的是海爾、科龍、TCL等，格力都比美的出名。美的一直不引人注目，但最近幾年，大家開始發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)這么厲害，已經2000多億了，增長速度還保持在30%以上，不僅業(yè)務增長得快，還是一個出人才的地方。其他行業(yè)企業(yè)都有一些職業(yè)經理人過來加入美的。據(jù)說美的人的職業(yè)意識比較強，存活率比較強，而且美的的高管是自己培養(yǎng)的，很少從外部引人。因此美的非常值得研究。

一、完整事業(yè)部制批量造就了人才

美的最大特征，在于它是在中國實行事業(yè)部制最成功的企業(yè)，它的人才的培養(yǎng)和選拔體系都與組織方式緊密相關。美的是一個很早就創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，1968年成立，1992上市，所以在一開始產品線就做得很長，大品類的產品很多。美的很早就進入過很多領域，如電風扇、微波爐、空調等，在1996年時停止增長了。因為產品線過長，業(yè)務復雜，管理復雜，當年的業(yè)務就停止了增長，出現(xiàn)了負增長。在那個時候美的做了事業(yè)部改造，開始在1997年把一個公司分成三個事業(yè)部，到1998年變成5個事業(yè)部。值得關注的是美的做的是完整事業(yè)部，那時剛剛26億的體量就把公司拆成3個事業(yè)部，第二年被拆成5個事業(yè)部。在拆事業(yè)部時，美的就發(fā)現(xiàn)人才不夠，因為每個完整事業(yè)部就是一個完整的班子，要有總經理、業(yè)務總經理，要有管人的、管生產的，所有人才缺口很大。當時美的的想法很樸素，沒有那么多人怎么辦，事業(yè)部必須要做，如果不做，管理的復雜度高到企業(yè)無法承受，虧損問題解決不了。所以美的在1997-1998年將大量的干部破格提拔.很多年輕人，在一個崗位上沒干幾年，就從一個部門員工提拔為一個部門經理，甚至從一個業(yè)務主管提拔為事務部副總，或是營銷總監(jiān)。事業(yè)部的擴張，使得很多年輕人被提拔上來。

當時美的何享健有一個樸素的想法——沒關系，原來是一個公司，現(xiàn)在是分成5個事業(yè)部，做砸2個不足以致命。于是大量的管理干部被硬生生地提拔上來了。現(xiàn)實狀況是，這些干部的成活率還是比較高的。美的后來總結，它的大量干部都產生在每次分拆的時候，所以形成一個特有的說法——干部是分拆出來的。

二、美的篩選干部的三個機制

而美的拆成事業(yè)部后，對提拔上來的干部，用三個機制來過篩子，搭起來了一個鏈的舞臺。

1.高授權。美的授權機制是最完整的，也是最徹底的。例如業(yè)務員發(fā)現(xiàn)競爭對手調整價格了，在短時間內，業(yè)務人員有權利自己決定應對的策略。

2.高績效。在美的文化中，分了這么多的經營實體，那么就按經營績效來排座次。

3.高回報。美的的經理人，身價還是很高的，二級的總裁是在千萬級，事業(yè)部的總裁在大幾百萬級。MBO的時候，副總可以占到1%的股份，這就意味著過億的身價。對于美的經理人，有了這個舞臺，高授權，高績效，當然有高壓力。

所以，美的用這三大機制——高授權、高績效、高回報，也可以說是文化，既給組織切分、提拔的人才過篩子，又給他們提供平臺和舞臺。在美的，有幾個浪潮幾批人才，人才的基本梯隊就建立起來了。1997-1998年有一批被提拔上來的，后來成為骨干；2001年，劃分集團的時候，又有一批；2003事業(yè)部進一步細分的時候，也有一批。美的每次大的組織調整，切分事業(yè)部時，在切小責任單元的過程中，大量的干部就能脫穎而出。

美的這種做法，印證了德魯克當年說的話：一定要在人犯的錯誤不足以對企業(yè)造成致命傷害的時候，把他提拔上來，才能讓他歷練出來，成長為人才。美的對此體驗是很深的。

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華為、小米、美的的啟示：企業(yè)解決人才問題的三個共同點

從華為、小米、美的這三個案例，我們可以得出啟示，解決人才問題，有三個共同點：

1.用事業(yè)吸引人。事業(yè)就像一面旗幟，業(yè)務有想象空間，人才才會集聚到你的大旗下。一切要以業(yè)務為中心，企業(yè)的業(yè)務要有想象力。業(yè)務有擴張方向、有增長的空間，這樣人才能夠配置到好的職位，機制才能調動人。

2.用機制留人。所謂機制是吸引人的具體的手段，所謂事業(yè)吸引人，是業(yè)務吸引；但留人還是要靠機制，機制上則是敢分權，能分錢，才能把人留住。否則事業(yè)再好，也是老板的，機制就是要把事業(yè)和員工關聯(lián)起來，讓員工從事業(yè)發(fā)展中取得成就、獲得利益。

3.管到位用人。大多的時候企業(yè)都知道自己需要什么人，但是管不住，管不住就會有大量沙子進來，不能滿足要求的人進入核心隊伍，是對核心隊伍的稀釋。所以關鍵的環(huán)節(jié)必須管起來，管住了，才能把人真正引導到需要的方向。

中國的企業(yè)，在第一和第二點上，做得很棒了，在機會和業(yè)務上都有好的構思，差距最遠的還是在管理。管理是一件非常繁瑣的事情，在業(yè)務上、機制上的關鍵點，都用具體的管理活動管理起來，這是最難也是最有必要的，是企業(yè)持續(xù)培養(yǎng)和供應人才的必由之路。

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